![\"Toyota](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/isao-kato-232x300.jpg\")
<\/a>Esta filosofia teve origem nas opera\u00e7\u00f5es de manufatura eficientes da Toyota, que estabeleceu princ\u00edpios voltados para a elimina\u00e7\u00e3o de desperd\u00edcio e o aprimoramento dos processos de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Henry Ford \u00e9 frequentemente citado como um dos primeiros contribuintes para a mentalidade Lean com seu sistema de produ\u00e7\u00e3o em fluxo em Highland Park, que enfatizava o trabalho padronizado e o transporte em movimento para maximizar a efici\u00eancia. No entanto, foram os engenheiros da Toyota, principalmente Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, que desenvolveram essas ideias no mais abrangente TPS na era p\u00f3s-Segunda Guerra Mundial.<\/p>\n O sistema da Toyota foi constru\u00eddo com base nos princ\u00edpios de gest\u00e3o de estoque just-in-time e controle de qualidade automatizado, visando alcan\u00e7ar um fluxo harmonioso no processo de produ\u00e7\u00e3o enquanto abra\u00e7a uma filosofia de melhoria cont\u00ednua.<\/p>\n O termo ‘Lean’ em si foi criado muito depois, em 1988, por John Krafcik, e foi posteriormente definido e popularizado no livro ‘A M\u00e1quina que Mudou o Mundo’ por James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos. Eles delinearam os princ\u00edpios fundamentais do Lean como valor, fluxo, fluxo, puxada e perfei\u00e7\u00e3o, cada um desempenhando um papel crucial na redu\u00e7\u00e3o de desperd\u00edcio e melhoria da produtividade.<\/p>\n Hoje, a filosofia Lean \u00e9 aplicada n\u00e3o apenas na ind\u00fastria, mas tamb\u00e9m em v\u00e1rios setores, como sa\u00fade, desenvolvimento de software, educa\u00e7\u00e3o e outros.<\/p>\n Empresas de diferentes ind\u00fastrias utilizam estrat\u00e9gias Lean para aumentar a efici\u00eancia, reduzir o desperd\u00edcio e melhorar a produtividade geral. Por exemplo, a Toyota continua sendo um exemplo de sucesso do Lean, com suas pr\u00e1ticas contribuindo significativamente para sua posi\u00e7\u00e3o como uma das principais fabricantes de autom\u00f3veis.<\/p>\n Outras empresas, como a Hewlett-Packard, tamb\u00e9m adotaram os princ\u00edpios Lean para otimizar suas opera\u00e7\u00f5es e melhorar a efici\u00eancia de fabrica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n A filosofia Lean \u00e9 reconhecida n\u00e3o apenas como uma simples cole\u00e7\u00e3o de ferramentas e t\u00e9cnicas, mas como uma filosofia de neg\u00f3cios abrangente que requer uma abordagem sist\u00eamica e uma cultura que promova a melhoria cont\u00ednua em todos os n\u00edveis organizacionais. Ela defende o empoderamento de todos os trabalhadores, permitindo que eles contribuam ativamente para aprimoramentos de processos e elimina\u00e7\u00e3o de desperd\u00edcios.<\/p>\n Os l\u00edderes Lean desempenham um papel crucial neste ambiente, atuando como treinadores e facilitadores das pr\u00e1ticas de resolu\u00e7\u00e3o de problemas e melhoria.<\/p>\n Valor<\/strong>: Todo processo deve come\u00e7ar reconhecendo o valor sob a perspectiva do cliente. O que realmente importa para o cliente? Este princ\u00edpio instiga as empresas a focarem seus esfor\u00e7os no que \u00e9 mais importante para o usu\u00e1rio final, garantindo que cada a\u00e7\u00e3o acrescente valor real.<\/p>\n Cadeia de Valor<\/strong>: Isso envolve mapear todos os passos envolvidos na entrega de um produto ou servi\u00e7o – desde o in\u00edcio at\u00e9 a conclus\u00e3o – e depois eliminar impiedosamente qualquer coisa que n\u00e3o agregue valor.<\/p>\n Fluxo cont\u00ednuo<\/strong>: Ao garantir que o trabalho progrida de forma suave e previs\u00edvel em cada etapa da produ\u00e7\u00e3o, as empresas podem reduzir atrasos e gargalos, acelerando assim todo o processo.<\/p>\n Produ\u00e7\u00e3o Puxada<\/strong>: Em vez de empurrar produtos para a pr\u00f3xima etapa de produ\u00e7\u00e3o ou para o mercado, esse princ\u00edpio defende que a produ\u00e7\u00e3o seja ‘puxada’ com base na demanda do cliente, evitando assim a superprodu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Perfei\u00e7\u00e3o<\/strong>: Finalmente, a busca pela perfei\u00e7\u00e3o \u00e9 um processo iterativo onde a melhoria cont\u00ednua \u00e9 incentivada, sempre se esfor\u00e7ando para tornar o processo mais enxuto e eficiente.<\/p>\n Six Sigma \u00e9 uma metodologia que se concentra na melhoria de processos por meio da minimiza\u00e7\u00e3o de variabilidade e defeitos nos processos de neg\u00f3cios e manufatura. O conceito foi introduzido pelo engenheiro Bill Smith na Motorola em 1986 e posteriormente registrado pela empresa. Tornou-se mais amplamente conhecido e adotado ap\u00f3s empresas como Honeywell e General Electric o implementarem, com o CEO da GE, Jack Welch, notavelmente integrando-o em sua estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios em 1995.<\/p>\n As ra\u00edzes do Six Sigma como um padr\u00e3o de medi\u00e7\u00e3o podem ser rastreadas at\u00e9 Carl Friedrich Gauss, que introduziu o conceito da curva normal. No entanto, como metodologia formalizada, o desenvolvimento do Six Sigma em termos de um sistema de gest\u00e3o da qualidade surgiu na d\u00e9cada de 1920 atrav\u00e9s do trabalho de Walter Shewhart, que demonstrou que um processo requer corre\u00e7\u00e3o a tr\u00eas sigmas da m\u00e9dia.<\/p>\n Esta metodologia \u00e9 baseada na ideia de que um processo n\u00e3o deve produzir mais do que 3,4 defeitos por milh\u00e3o de oportunidades, visando seis desvios padr\u00e3o (sigma) entre a m\u00e9dia do processo e o limite de especifica\u00e7\u00e3o mais pr\u00f3ximo.<\/p>\n A metodologia de Bill Smith foi ainda mais desenvolvida por Mikel Harry na Motorola, que formalizou o framework MAIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar). Com o tempo, o Six Sigma evoluiu para incorporar a abordagem DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar), tornando-se um sistema completo para a melhoria de processos em diversas ind\u00fastrias, n\u00e3o apenas na manufatura.<\/p>\n Muitas empresas Fortune 500 e outras organiza\u00e7\u00f5es em todo o mundo adotaram o Six Sigma, percebendo economias significativas e melhorias nos processos como resultado. Essas empresas utilizaram com sucesso o Six Sigma para impulsionar a qualidade, efici\u00eancia e benef\u00edcios financeiros em suas opera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n O Bank of America, Caterpillar, Honeywell International, General Electric e 3M s\u00e3o exemplos not\u00e1veis de corpora\u00e7\u00f5es que implementaram o Six Sigma e relataram melhorias e economias consider\u00e1veis.<\/p>\n O Six Sigma tem resistido ao teste do tempo devido \u00e0 sua adaptabilidade e foi integrado a outras metodologias, como os princ\u00edpios de manufatura enxuta, para formar o Lean Six Sigma. Essa abordagem combinada aproveita as for\u00e7as de ambas as metodologias para melhorar ainda mais a efici\u00eancia e a qualidade dos processos.<\/p>\n A adaptabilidade do Six Sigma em diferentes tamanhos de neg\u00f3cios e setores, desde pequenas empresas at\u00e9 companhias de transporte a\u00e9reo, destaca sua ampla aplicabilidade e efic\u00e1cia. Essa metodologia tem sido implementada com sucesso por empresas ao redor do mundo, com o objetivo de reduzir defeitos, minimizar a variabilidade e melhorar a qualidade e efici\u00eancia geral.<\/p>\n A General Electric, sob a lideran\u00e7a de Jack Welch, se tornou um dos mais not\u00e1veis adotantes, integrando profundamente o Six Sigma em suas opera\u00e7\u00f5es e cultura corporativa. Essa iniciativa n\u00e3o apenas resultou em economias financeiras significativas, mas tamb\u00e9m estabeleceu um precedente para outras empresas seguirem. Da mesma forma, as economias substanciais da Motorola atribu\u00eddas aos esfor\u00e7os do Six Sigma destacam o potencial da metodologia para impactar o resultado final (Six Sigma Online).<\/p>\n O Bank of America, uma institui\u00e7\u00e3o financeira l\u00edder, implementou o Lean Six Sigma para abordar quest\u00f5es de qualidade de processo, notadamente melhorando a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente ao reduzir erros e melhorar os tempos de processamento. A Caterpillar Inc., maior fabricante mundial de equipamentos de constru\u00e7\u00e3o e minera\u00e7\u00e3o, introduziu o Six Sigma para analisar complica\u00e7\u00f5es e promover o crescimento, demonstrando a aplicabilidade da metodologia al\u00e9m dos tradicionais ambientes de manufatura.<\/p>\n A Honeywell International Inc. combinou dois eficazes Sistemas de Gest\u00e3o da Qualidade atrav\u00e9s de uma fus\u00e3o, integrando o Six Sigma para impulsionar melhorias em todos os seus processos, produtos e servi\u00e7os, resultando em significativas melhorias de produtividade e ganhos financeiros. A Boeing Airlines, uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, aplicou m\u00e9todos Six Sigma para resolver quest\u00f5es de fabrica\u00e7\u00e3o, resultando em melhorias fundamentais em seus processos de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Este conjunto de exemplos, desde a General Electric e Motorola at\u00e9 o Bank of America, Caterpillar, Honeywell e Boeing, demonstra a versatilidade e efic\u00e1cia do Six Sigma em diferentes ind\u00fastrias, incluindo finan\u00e7as, manufatura, aeroespacial e tecnologia.<\/p>\n A metodologia com foco em reduzir desperd\u00edcios e defeitos, melhorar a qualidade e aumentar a efici\u00eancia \u00e9 universalmente aplic\u00e1vel, tornando-se uma ferramenta valiosa para empresas de todos os tamanhos e setores. Para obter mais informa\u00e7\u00f5es sobre a aplica\u00e7\u00e3o do Six Sigma em diversas ind\u00fastrias.<\/p>\n A metodologia Seis Sigma, conhecida por seu rigoroso foco em reduzir erros e defeitos nos processos, utiliza uma medida estat\u00edstica para avaliar a capacidade de um processo de realizar tarefas sem erros.<\/p>\n O pr\u00f3prio nome, Seis Sigma, faz refer\u00eancia ao objetivo de permitir apenas 3,4 defeitos por milh\u00e3o de oportunidades, ajustando seis desvios padr\u00e3o entre a m\u00e9dia e o limite de especifica\u00e7\u00e3o mais pr\u00f3ximo em uma curva de distribui\u00e7\u00e3o do processo. Cada n\u00edvel Sigma representa um passo mais pr\u00f3ximo desse objetivo, com redu\u00e7\u00f5es significativas nas taxas de erro em cada n\u00edvel.<\/p>\n Por exemplo, em um Sigma, um processo produziria um n\u00famero substancial de defeitos, aproximadamente 690.000 por milh\u00e3o de oportunidades, o que est\u00e1 longe de ser aceit\u00e1vel em qualquer ind\u00fastria. H\u00e1 medida que as empresas sobem nos n\u00edveis Sigma, o n\u00famero de defeitos diminui drasticamente, demonstrando a efic\u00e1cia da metodologia em melhorar a qualidade e a efici\u00eancia.<\/p>\n De maneira geral, a implementa\u00e7\u00e3o do Six Sigma tem permitido \u00e0s empresas reduzir drasticamente os erros, aprimorar a qualidade e garantir a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente, demonstrando a aplicabilidade universal e o valor da metodologia na busca pela excel\u00eancia operacional.<\/p>\n O pensamento enxuto \u00e9 operacionalizado usando ferramentas como o Framework A3, que fornece uma abordagem estruturada para a resolu\u00e7\u00e3o de problemas e melhoria cont\u00ednua. Enquanto isso, os objetivos do Six Sigma se concentram em melhorar a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente e os processos de neg\u00f3cios. Ele tem como objetivo reduzir os tempos de ciclo, diminuir erros e padronizar as opera\u00e7\u00f5es para garantir resultados de alta qualidade.<\/p>\n O diagrama SIPOC (Fornecedores, Entradas, Processo, Sa\u00eddas e Clientes), uma ferramenta utilizada na melhoria de processos, fornece uma vis\u00e3o geral dos processos de neg\u00f3cios, delineando os Fornecedores, Insumos, Processo, Sa\u00eddas e Clientes envolvidos. Suas origens remontam aos programas de gest\u00e3o de qualidade total do final da d\u00e9cada de 1980 e tornou-se um pilar em metodologias como Six Sigma, manufatura enxuta e gest\u00e3o de processos de neg\u00f3cios.<\/p>\n Organiza\u00e7\u00f5es de diferentes setores t\u00eam utilizado diagramas SIPOC para obter uma compreens\u00e3o mais clara de seus processos. Por exemplo, empresas de manufatura frequentemente os utilizam ao criar uma nova linha de produtos para garantir que todos os elementos do processo necess\u00e1rios sejam inclu\u00eddos.<\/p>\n Hospitais podem empreg\u00e1-los para identificar onde os pacientes experimentam atrasos desnecess\u00e1rios, e empresas de varejo podem reunir diferentes departamentos para otimizar os processos de entrega de produtos.<\/p>\n Quando se trata de criar um diagrama SIPOC, geralmente \u00e9 feito desenhando uma tabela com cinco colunas e rotulando cada coluna com um elemento do SIPOC. Indiv\u00edduos com um conhecimento profundo do processo, ent\u00e3o, preenchem cada coluna de acordo. Esse esfor\u00e7o colaborativo \u00e9 essencial, pois re\u00fane diferentes perspectivas e insights.<\/p>\n Existem v\u00e1rias ferramentas e softwares dispon\u00edveis para ajudar no desenvolvimento de diagramas SIPOC. Alguns dos conhecidos incluem softwares especializados de mapeamento de processos, como Visual Paradigm, Lucidchart e recursos online que oferecem modelos para a cria\u00e7\u00e3o de SIPOC.<\/p>\n Essas ferramentas auxiliam equipes a mapear visualmente os processos e contribuir para os esfor\u00e7os de melhoria cont\u00ednua em suas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n O diagrama de Ishikawa, tamb\u00e9m conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa na d\u00e9cada de 1960. Ishikawa, um especialista japon\u00eas em controle de qualidade, introduziu esse diagrama para melhorar os processos de gest\u00e3o da qualidade. Inicialmente utilizado nos estaleiros de Kawasaki, o diagrama tornou-se uma parte essencial das pr\u00e1ticas modernas de gerenciamento.<\/p>\n Uma empresa not\u00e1vel que utilizou o diagrama de Ishikawa \u00e9 a Mazda Motors, que implementou a ferramenta no desenvolvimento do carro esportivo Miata (MX5).<\/p>\n O diagrama de Ishikawa \u00e9 frequentemente utilizado no design de produtos e na preven\u00e7\u00e3o de defeitos de qualidade para identificar potenciais fatores que causam um efeito geral, ajudando a identificar e categorizar fontes de varia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n As causas identificadas no diagrama s\u00e3o agrupadas em grandes categorias, como M\u00e3o de obra, M\u00e1quina, Material, M\u00e9todo e Medi\u00e7\u00e3o, \u00e0s vezes estendidas para incluir Miss\u00e3o, Gerenciamento e Manuten\u00e7\u00e3o, tamb\u00e9m conhecidas como os 8 Ms. Em ind\u00fastrias de servi\u00e7os, categorias alternativas como os 4 ou 5 Ss (Ambiente, Fornecedores, Sistemas, Habilidade e Seguran\u00e7a) s\u00e3o utilizadas.<\/p>\n A constru\u00e7\u00e3o de um diagrama de Ishikawa envolve identificar e listar poss\u00edveis causas de um problema e categoriz\u00e1-las. As equipes ent\u00e3o analisam essas causas para identificar as causas raiz, muitas vezes usando t\u00e9cnicas como o m\u00e9todo dos 5 Porqu\u00eas. Uma vez que as causas raiz s\u00e3o determinadas, solu\u00e7\u00f5es podem ser desenvolvidas e implementadas para abordar essas causas e evitar que o problema se repita.<\/p>\n Ferramentas e softwares para criar diagramas de Ishikawa incluem diversas ferramentas especializadas de mapeamento de processos e gerenciamento de qualidade, que facilitam o desenho e o brainstorming das rela\u00e7\u00f5es de causa e efeito visualmente. A estrutura do diagrama, com uma linha principal levando ao problema e ramos representando categorias de causas, permite que equipes identifiquem e resolvam sistematicamente as causas raiz dos problemas, melhorando os processos e resultados.<\/p>\n O diagrama de Ishikawa \u00e9 considerado uma das sete ferramentas b\u00e1sicas de controle de qualidade e \u00e9 amplamente utilizado em setores como manufatura, sa\u00fade e servi\u00e7os, devido \u00e0 sua efic\u00e1cia na identifica\u00e7\u00e3o de causas raiz e aux\u00edlio na melhoria de processos.<\/p>\n A estrutura FMEA (An\u00e1lise de Modos e Efeitos de Falha) antecipa poss\u00edveis pontos de falha nos processos e ajuda a mitig\u00e1-los. Inicialmente concebido para o ex\u00e9rcito dos Estados Unidos, os procedimentos para conduzir a FMEA foram descritos no documento de Procedimentos Militares MIL-P-1629, com a vers\u00e3o moderna da pr\u00e1tica codificada em MIL-STD-1629A.<\/p>\n A metodologia FMEA evoluiu para incluir elementos quantitativos como o N\u00famero de Prioridade de Risco (NPR) na d\u00e9cada de 1970, aprimorando sua precis\u00e3o anal\u00edtica. Com o crescimento de sistemas de gest\u00e3o da qualidade como o Total Quality Management e Six Sigma nas d\u00e9cadas de 1980 e 1990, o FMEA se tornou um componente chave dos esfor\u00e7os de melhoria cont\u00ednua dentro das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n Ao longo dos anos, o FMEA foi adotado por v\u00e1rias ind\u00fastrias, incluindo a automotiva, onde a Ford Motor Company o utilizou para informar sobre quest\u00f5es de seguran\u00e7a e regulamenta\u00e7\u00e3o, e posteriormente o Automotive Industry Action Group publicou um padr\u00e3o FMEA especificamente para a ind\u00fastria automotiva. Hoje, ind\u00fastrias que v\u00e3o desde a sa\u00fade at\u00e9 o desenvolvimento de software utilizam o FMEA para mitigar riscos e aprimorar a qualidade e seguran\u00e7a.<\/p>\n O FMEA \u00e9 suportado por v\u00e1rias ferramentas digitais que fornecem c\u00e1lculos de risco automatizados e plataformas colaborativas, permitindo uma an\u00e1lise e relat\u00f3rios eficientes. Essas ferramentas e a integra\u00e7\u00e3o do FMEA com outras t\u00e9cnicas anal\u00edticas, como a An\u00e1lise de \u00c1rvore de Falhas (FTA), mantiveram a metodologia relevante e adapt\u00e1vel \u00e0s necessidades em constante mudan\u00e7a das ind\u00fastrias modernas, focadas em confiabilidade, seguran\u00e7a e excel\u00eancia.<\/p>\n A metodologia 5S (Classificar, Organizar, Limpar, Padronizar, Sustentar) oferece uma abordagem sistem\u00e1tica para organizar o local de trabalho que apoia a efici\u00eancia e a efic\u00e1cia.<\/p>\n A metodologia 5S \u00e9 uma abordagem sistem\u00e1tica para a organiza\u00e7\u00e3o e padroniza\u00e7\u00e3o no local de trabalho, origin\u00e1ria do Jap\u00e3o e um componente fundamental do sistema de produ\u00e7\u00e3o enxuta. Desenvolvida no Jap\u00e3o, foi identificada como uma das t\u00e9cnicas que permitiram a fabrica\u00e7\u00e3o just-in-time, especialmente na Toyota na d\u00e9cada de 1950.<\/p>\n![\"Compre](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/taiichi-ohnos-203x300.jpg\")
<\/a>![\"Shigeo](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Shigeo-Shingo-Fundamental-Principles-of-Lean-Manufacturing-200x300.jpg\")
<\/a>![\"Version](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/The-Machine-That-Changed-the-World-200x300.jpg\")
<\/a>![\"Comprar](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/lean-guide-243x300.jpg\")
<\/a>Os Cinco Princ\u00edpios Lean<\/h2>\n
Seis Sigma: A Evolu\u00e7\u00e3o da Excel\u00eancia<\/h2>\n
Seis Sigma como uma ferramenta de dom\u00ednio para a excel\u00eancia<\/h2>\n
Metodologia Seis Sigma: O tratamento livre de erros<\/h2>\n
Ferramentas Lean e Metas Seis Sigma<\/h4>\n
Ferramentas sin\u00e9rgicas para Excel\u00eancia de Processos<\/h2>\n
![\"Sipoc](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/SIPOC-en-1024x691-1.jpg\")
<\/h4>\nO diagrama SIPOC<\/h4>\n
![\"Comprar](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/The-Lean-Six-Sigma-Black-Belt-Handbook-189x300.jpg\")
<\/a>![\"Ic](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/IC-Ishikawa-Diagram.jpg\")
<\/h4>\nO diagrama de Ishikawa<\/h4>\n
![\"Comprar](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/ishikawa-212x300.jpg\")
<\/a>![\"Fmea](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/FMEA_large.jpg\")
<\/h4>\nA estrutura FMEA<\/h4>\n
\nA An\u00e1lise de Modos e Efeitos de Falhas (FMEA) \u00e9 um m\u00e9todo sistem\u00e1tico para identificar e abordar poss\u00edveis pontos de falha dentro de um sistema, produto ou processo. Ela surgiu nas d\u00e9cadas de 1940 e 1950, sendo amplamente utilizada nos setores militares e aeroespaciais para antecipar e prevenir poss\u00edveis falhas em sistemas cr\u00edticos.<\/p>\n![\"Comprar](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/The-Basics-of-FMEA-2nd-Edition-199x300.jpg\")
<\/a>![\"5s\"](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/5s.jpg\")
<\/h4>\nA metodologia 5S<\/h4>\n
![\"Comprar](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/The-5S-Playbook-231x300.jpg\")
<\/a>![\"Bpm](\"https:\/\/academyofmanaging.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/BPM-fast-mode-tweeter-image-1200-x-600-px.png\")
<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"