La gestión de procesos empresariales (BPM) no es solo un término de moda; es un enfoque holístico para hacer que el flujo de trabajo de una organización sea más efectivo, más eficiente y más capaz de adaptarse a un entorno en constante cambio. Es una forma de examinar los procesos que están en marcha y encontrar maneras de mejorarlos.

Un concepto importante en BPM es el ciclo PDCA, que significa Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. Es un ciclo metódico para la mejora continua, conceptualizado por el Dr. W. Edwards Deming. El ciclo implica planificar un cambio orientado a la mejora, ejecutar el cambio, verificar si conduce a la mejora y actuar en base a lo que se aprendió.

Profundamente conectada al ciclo PDCA está la filosofía Kaizen, un término que se traduce del japonés como ‘cambio para mejor’ o ‘mejora continua’. Esta filosofía surgió de los procesos de fabricación de Toyota después de la guerra y se centra en la idea de que pequeños cambios positivos continuos pueden traer mejoras significativas.

Tanto la filosofía de Deming como la de Toyota convergen en BPM: la búsqueda constante de la perfección en los procesos.

Ahora, traduzcamos estos conceptos en valor agregado para los profesionales. Comprender BPM, el ciclo PDCA y Kaizen proporciona a los profesionales las herramientas para provocar cambios dentro de sus organizaciones, lo que conduce a ahorros de costos, aumento de la eficiencia y un margen competitivo sólido. En esencia, estos principios no se tratan solo de mantener un negocio en funcionamiento; se trata de impulsarlo hacia adelante.

Vamos a enfocar la lente en una empresa de detallado de autos para ilustrar cómo la Gestión de Procesos de Negocio (BPM), el ciclo PDCA y la filosofía Kaizen pueden impulsar un negocio hacia el éxito.

Supongamos que tenemos una empresa de detallado de autos que ha estado funcionando bastante bien, pero está buscando optimizar sus operaciones para reducir costos y mejorar la satisfacción del cliente. Comienzan sumergiéndose en BPM, analizando cada paso de su servicio, desde el primer contacto con el cliente hasta la entrega final del vehículo.

Aquí te mostramos cómo aplican el ciclo PDCA

Plan: La compañía planea reducir el tiempo total invertido en cada vehículo sin comprometer la calidad. Pretenden lograr esto estandarizando el proceso de limpieza y utilizando una lista de verificación para cada tipo de servicio ofrecido.

Do: El nuevo proceso se implementa en un período de prueba. Se utilizan herramientas de seguimiento del tiempo para medir el impacto del enfoque de lista de verificación estandarizada.

Check: Después de un mes, los datos muestran una reducción en el tiempo promedio que se pasa por carro. Sin embargo, los comentarios de los clientes revelan que hay margen de mejora en los detalles del interior.

Action: Basándose en este feedback, la compañía decide proporcionar entrenamiento adicional a su personal sobre detalles interiores y ajusta la lista de verificación para incluir áreas específicas del interior.

A través de la mejora continua de Kaizen, la compañía anima a cada miembro del equipo a sugerir más mejoras. La sugerencia de un empleado de reorganizar las herramientas para una mejor ergonomía conduce a un proceso de detalles más eficiente.

Al adoptar estos principios, la compañía de detallado de autos ve una reducción en los costos operativos y un aumento en la satisfacción del cliente. Ofrecen un servicio más rápido y de mejor calidad, lo que resulta en un aumento en los clientes que regresan y recomendaciones a través del boca a boca.

Mejorando el Valor con el Ciclo PDCA y la Mejora Continua

La Asociación de Profesionales de la Gestión de Procesos de Negocio (ABPMP) y su Cuerpo Común de Conocimientos de BPM (CBOK) enfatizan una filosofía centrada en el cliente como un componente clave de una BPM efectiva. Este enfoque alinea los procesos empresariales con las necesidades y expectativas de los clientes, asegurando que cada proceso dentro de la organización contribuya a entregar el máximo valor.

Puntos Clave sobre la Filosofía Centrada en el Cliente en BPM CBOK:

Comprender las Necesidades del Cliente:

El BPM CBOK aboga por una profunda comprensión de las necesidades y expectativas del cliente. Enfatiza la importancia de recopilar y analizar los comentarios de los clientes para identificar puntos problemáticos y oportunidades de mejora.

Alinear los Procesos con las Expectativas del Cliente:

Los procesos empresariales deben diseñarse y refinarse continuamente para satisfacer o superar las expectativas del cliente. Esto significa no solo centrarse en la eficiencia y la reducción de costos, sino también en mejorar la experiencia del cliente.

Mapeo del Viaje del Cliente:

Una de las técnicas recomendadas por el BPM CBOK es el mapeo del viaje del cliente. Esto implica visualizar las interacciones del cliente con la empresa para identificar puntos críticos de contacto y asegurar una experiencia fluida y satisfactoria en todos los canales.

Mejora Continua con Retroalimentación del Cliente:

El CBOK enfatiza la importancia de integrar la retroalimentación del cliente en el proceso de mejora continua. El ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), una piedra angular de BPM, incorpora la retroalimentación del cliente en la etapa de «Verificar» para evaluar el desempeño y realizar los ajustes necesarios.

Métricas de Desempeño Centradas en el Cliente:

El BPM CBOK sugiere utilizar métricas de desempeño centradas en el cliente, como las puntuaciones de satisfacción del cliente, las puntuaciones Net Promoter (NPS) y las tasas de retención de clientes. Estas métricas ayudan a las organizaciones a medir el impacto de sus mejoras de procesos en la satisfacción y la lealtad del cliente.

Colaboración Interfuncional:

La BPM efectiva requiere colaboración entre diferentes funciones dentro de la organización. El BPM CBOK enfatiza la importancia de romper los silos para asegurar que cada departamento esté alineado con el objetivo de entregar un valor superior al cliente.

Aplicación Práctica:

Ejemplo: Empresa de Detallado de Autos

Una empresa de detallado de autos que adopta la filosofía centrada en el cliente del BPM CBOK comenzaría por comprender a fondo lo que más valoran sus clientes, ya sea la calidad del detallado, la conveniencia de la programación o la amabilidad del personal. Podrían realizar encuestas y recopilar comentarios directos para identificar áreas específicas de mejora.

Luego, mapearían el viaje del cliente desde el momento en que el cliente considera reservar un servicio hasta el seguimiento después de completar el servicio. Al identificar todos los puntos de contacto, la empresa puede asegurar que cada interacción agregue valor y mejore la experiencia general.

Utilizando el ciclo PDCA, planificarían mejoras basadas en los comentarios de los clientes, implementarían estos cambios, verificarían los resultados en comparación con las métricas de satisfacción del cliente y actuarían sobre cualquier nueva información obtenida.

Por ejemplo, si los comentarios indican que los clientes desean un servicio más rápido sin sacrificar la calidad, la empresa podría agilizar sus procesos internos, capacitar al personal en técnicas eficientes y quizás introducir nueva tecnología para acelerar la entrega del servicio.

Al centrarse continuamente en la perspectiva del cliente e integrar sus comentarios en cada paso del proceso BPM, la empresa de detallado de autos no solo mejora la eficiencia operativa sino que también construye relaciones más fuertes y leales con los clientes.

En resumo, el CBOK de BPM de la ABPMP proporciona un marco integral que coloca al cliente en el corazón de la gestión de procesos, asegurando que las empresas no solo operen de manera eficiente sino que también entreguen un valor excepcional a sus clientes. Este enfoque centrado en el cliente es crucial para lograr el éxito a largo plazo y la ventaja competitiva en el mercado actual.

Conclusión

En conclusión, la adopción de la Gestión de Procesos de Negocio, guiada por el enfoque sistemático del ciclo PDCA y la filosofía de mejora continua de Kaizen, no es solo una elección estratégica sino también transformadora. BPM es el motor de la mejora continua.

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