Bienvenido al mundo de la gestión, donde las decisiones moldean el curso de las organizaciones. ¿Alguna vez has pensado en la multitud de formas de dirigir este barco?

¡Lo creas o no, el mundo de la gestión es un caleidoscopio de estilos, cada uno aportando su propio sabor a la mesa. En la publicación de hoy, nos sumergiremos en las diversas filosofías de gestión que existen, incluyendo las de gestión centralizada, democrática, colaborativa, de cadena de valor, orientada a resultados y orientada a recursos.

Además, pondremos estos estilos uno al lado del otro, poniendo un foco en cómo la gestión de proyectos se diferencia de la gestión de procesos empresariales. Entonces, si estás listo para navegar por los mares de la gestión, embarquemos juntos en este viaje.

Gestión centralizada

Imagina una situación en la que las decisiones importantes están en manos de un grupo selecto en la cima. Esto es lo que llamamos gestión centralizada. Es comparable a un motor bien ajustado, donde un pequeño grupo tiene firmemente el poder de tomar decisiones. Esta estructura promueve la uniformidad y la eficiencia en las operaciones, pero a veces puede suprimir la innovación, la creatividad, el compromiso y la participación.

Veamos este ejemplo:

Considera una pequeña panadería localmente reconocida que se especializa en panes y pasteles artesanales. Esta panadería opera bajo una estructura de gestión centralizada, donde todas las decisiones importantes, desde la selección de ingredientes y recetas hasta los precios y estrategias promocionales, son tomadas exclusivamente por el dueño.

A medida que la panadería ganó popularidad, la demanda por sus productos creció. El dueño decidió expandir la línea de productos y aumentar la producción sin consultar al personal o considerar sus perspectivas en las operaciones diarias y las preferencias de los clientes.

El personal, experto en panadería y servicio al cliente, notó ineficiencias operativas y oportunidades para mejorar la satisfacción del cliente, pero encontró que el proceso de toma de decisiones era inaccesible. Sus sugerencias para mejoras e innovaciones a menudo eran ignoradas debido al firme control del dueño sobre la toma de decisiones.

Esta línea de comando rígida ha llevado a un creciente sentido de desmotivación entre los interesados, especialmente los empleados. Sienten que su experiencia práctica y la interacción directa con los clientes están infravalorados, lo que resulta en una oportunidad perdida para que la empresa se adapte y mejore desde su base.

A pesar de su dedicación al éxito de la panadería y sus roles en sus operaciones, el enfoque de gestión centralizado ha sofocado inadvertidamente su iniciativa y los ha desanimado a contribuir ideas que podrían agilizar los procesos y mejorar la participación de los clientes.

La dependencia de un único tomador de decisiones en la estructura de gestión de la panadería no solo ha limitado su capacidad de innovación, sino que también ha afectado la moral de aquellos más cercanos a sus operaciones diarias. Esto ha resaltado las posibles desventajas de un enfoque de gestión altamente centralizado, especialmente en pequeñas empresas donde la participación y empoderamiento de todos los miembros del equipo pueden ser cruciales para la agilidad y el crecimiento.

Gestión Democrática

La gestión democrática le da a cada individuo en la organización una voz, similar a un sistema democrático donde las decisiones se toman a través de un acuerdo colectivo, considerando las perspectivas de todos los involucrados. Este método promueve el trabajo en equipo y la inclusión, asegurando que todos se sientan valorados y escuchados. Sin embargo, mientras fomenta un ambiente colaborativo, puede haber retrasos en alcanzar un consenso debido a discusiones sobre reglas, roles, responsabilidades y responsabilidades legales.

Además, el enfoque democrático a veces puede tener dificultades para establecer una voz de mando clara, lo que lleva a conflictos entre las partes interesadas mientras navegan el proceso de toma de decisiones. Este equilibrio entre inclusión y eficiencia plantea desafíos únicos para mantener la armonía y el impulso hacia adelante.

Por ejemplo:

En una pequeña agencia de diseño boutique, el enfoque de gestión es claramente democrático. Aquí, cada miembro del equipo, desde diseñadores gráficos hasta gerentes de proyecto, tiene voz en las decisiones clave que afectan a la agencia. Esto incluye la selección de clientes, la elección de proyectos e incluso la toma de decisiones sobre políticas laborales.

Las reuniones se llevan a cabo regularmente donde se discuten abiertamente ideas, sugerencias y preocupaciones, y las decisiones se toman en base al voto mayoritario o mediante un proceso de consenso.

Este método democrático fomenta un fuerte sentido de comunidad y propiedad entre el personal, ya que se valora y se considera la opinión de cada persona en la formación de la dirección de la agencia. La creatividad y la innovación prosperan en este ambiente inclusivo, ya que se acogen y se exploran diversas perspectivas.

Sin embargo, este enfoque tiene sus desafíos. Por ejemplo, al decidir sobre la adopción de un nuevo software de diseño, surge un debate prolongado entre los miembros del equipo. Las diferencias de opinión sobre la usabilidad, el costo y la curva de aprendizaje del software llevan a múltiples reuniones sin una decisión concluyente. Esta demora en llegar a un consenso demuestra la posible ralentización en la toma de decisiones inherente a la gestión democrática.
Además, a veces surgen conflictos sobre roles y responsabilidades, especialmente cuando el equipo no puede ponerse de acuerdo sobre quién debería liderar un proyecto de alto perfil. La falta de una voz de mando única a veces empeora estos conflictos, dificultando la resolución rápida de disputas y avanzar.

A pesar de estos obstáculos, la agencia sigue navegando su estilo de gestión democrática, valorando la aportación colectiva y el compromiso de su equipo mientras aprende a enfrentar los desafíos de una toma de decisiones más lenta y conflictos internos.

Gestión Colaborativa

La gestión colaborativa combina las fortalezas del trabajo en equipo con la efectividad de la toma de decisiones estructurada. Es comparable a una orquesta, donde la contribución de cada instrumento es esencial para la armonía general. Esta estrategia valora la variedad de puntos de vista y fomenta la innovación al permitir que los miembros del equipo trabajen juntos hacia metas comunes.

Sin embargo, a veces enfrenta desafíos cuando los miembros del equipo no están completamente informados sobre los objetivos estratégicos más amplios de la empresa. Esta falta de comprensión estratégica a nivel alto puede llevar a decisiones que, aunque parecen beneficiosas a pequeña escala, pueden entrar en conflicto inadvertidamente con los objetivos generales de la empresa, desviando potencialmente el progreso hacia esos objetivos.

En una pequeña empresa de desarrollo de software especializada en soluciones personalizadas para empresas locales, un estilo de gestión colaborativo es la base de sus operaciones. Este enfoque enfatiza el trabajo en equipo y la aportación colectiva en cada fase del desarrollo del proyecto, desde las sesiones iniciales de lluvia de ideas hasta la entrega final del producto.

El equipo, compuesto por desarrolladores, diseñadores y gerentes de proyecto, se reúne regularmente en discusiones de mesa redonda para compartir ideas, brindar retroalimentación y decidir colectivamente las mejores estrategias para la ejecución del proyecto.

Por ejemplo, cuando la empresa comienza un nuevo proyecto para desarrollar un sistema de gestión de inventario personalizado para un cliente minorista, todo el equipo está involucrado en el proceso de planificación. Cada miembro aporta su experiencia única a la mesa, contribuyendo a una comprensión integral de los requisitos del proyecto. La naturaleza colaborativa de estas reuniones permite una amplia gama de perspectivas, lo que lleva a soluciones innovadoras que podrían no haber surgido de un proceso de toma de decisiones más jerárquico.

Sin embargo, este enfoque inclusivo a veces encuentra obstáculos. En ocasiones, los miembros del equipo pueden no estar completamente alineados con la visión estratégica de la empresa, lo que lleva a propuestas que, aunque innovadoras, pueden no estar alineadas con los objetivos a largo plazo de la compañía o las necesidades específicas del cliente. Esta falta de alineación puede resultar en revisiones o cambios de dirección que, aunque bien intencionados, podrían desviar recursos de los objetivos principales de la empresa.

A pesar de estos desafíos, la empresa sigue comprometida con su estilo de gestión colaborativo, valorando la creatividad y la participación que fomenta entre el equipo. La clave para navegar por las complejidades de la toma de decisiones colaborativa radica en mantener una comunicación abierta y asegurarse de que todos los miembros del equipo estén informados sobre los objetivos estratégicos de la empresa, alineando así las contribuciones individuales con los objetivos generales de la firma.

Gestión de la Cadena de Valor

La gestión de la cadena de valor se concentra en optimizar cada aspecto de la operación empresarial, desde la obtención de materias primas hasta la entrega final de productos a los clientes. Este enfoque busca maximizar la eficiencia y la efectividad en los procesos. Sin embargo, esta intensa atención en la optimización a veces puede llevar a una falta de alineación con los objetivos estratégicos más amplios de la empresa, pasando por alto la importancia de la agregación de valor y la posición de la empresa en el mercado.

Esta concentración estrecha puede descuidar involuntariamente factores estratégicos vitales esenciales para el éxito integral y la posición competitiva de la empresa.

Por ejemplo:

Un pequeño negocio de jardinería se enfoca en ofrecer servicios personalizados de diseño y mantenimiento de jardines a clientes residenciales. Al implementar la gestión de la cadena de valor, este negocio se esfuerza por mejorar cada parte de su proceso de servicio, desde la consulta inicial con el cliente y la fase de diseño hasta la adquisición de plantas y materiales, la ejecución del trabajo de jardinería y el mantenimiento continuo.

La compañía examina meticulosamente cada paso para hacer mejoras y aumentar la eficiencia, reducir costos y garantizar la satisfacción del cliente.

Sin embargo, en su esfuerzo por optimizar las operaciones, la empresa a veces pasa por alto el panorama general: alinear estas eficiencias con los objetivos estratégicos de la compañía, como construir una identidad de marca sólida en el paisajismo sostenible o aprovechar los servicios de valor agregado para la diferenciación en el mercado.

Este descuido, al enfocarse demasiado estrechamente en la eficiencia operativa, puede llevar inadvertidamente a decisiones que no respaldan, o incluso contradicen, las intenciones estratégicas de la empresa, como convertirse en el principal proveedor de soluciones de paisajismo ecológico.

Por ejemplo, elegir proveedores basados únicamente en la eficiencia de costos sin considerar sus credenciales ambientales podría socavar el compromiso de la empresa con la sostenibilidad, un aspecto clave de su identidad de marca.

De manera similar, dar prioridad a la finalización rápida del proyecto sobre el diseño innovador y ecológico podría diluir la propuesta de valor única que la empresa ofrece a su clientela, quienes buscan no solo cualquier servicio de jardinería, sino uno que se alinee con sus propios valores de sostenibilidad y calidad.

Esta falta de alineación entre las decisiones operativas diarias y la visión estratégica general de la empresa podría erosionar la confianza y lealtad del cliente, debilitar la ventaja competitiva del negocio y, en última instancia, afectar su éxito financiero y perspectivas de crecimiento en el mercado enfocado en la sostenibilidad.

Gestión Orientada a Resultados

La gestión de la cadena de valor se concentra en optimizar cada aspecto de la operación empresarial, desde la obtención de materias primas hasta la entrega final de productos a los clientes. Este enfoque busca maximizar la eficiencia y la efectividad en los procesos. Sin embargo, esta intensa atención en la optimización a veces puede llevar a una falta de alineación con los objetivos estratégicos más amplios de la empresa, pasando por alto la importancia de la agregación de valor y la posición de la empresa en el mercado.

Esta concentración estrecha puede descuidar involuntariamente factores estratégicos vitales esenciales para el éxito integral y la posición competitiva de la empresa.

Por ejemplo:

Un pequeño negocio de jardinería se enfoca en ofrecer servicios personalizados de diseño y mantenimiento de jardines a clientes residenciales. Al implementar la gestión de la cadena de valor, este negocio se esfuerza por mejorar cada parte de su proceso de servicio, desde la consulta inicial con el cliente y la fase de diseño hasta la adquisición de plantas y materiales, la ejecución del trabajo de jardinería y el mantenimiento continuo. La empresa examina meticulosamente cada paso en busca de mejoras para aumentar la eficiencia, reducir
Sin embargo, en su búsqueda por optimizar las operaciones, la empresa a veces pasa por alto la imagen general – alinear estas eficiencias con los objetivos estratégicos de la compañía, cómo construir una identidad de marca sólida en el paisajismo sostenible o aprovechar los servicios de valor agregado para diferenciarse en el mercado.

Este descuido, al enfocarse demasiado estrechamente en la eficiencia operativa, puede llevar inadvertidamente a decisiones que no respaldan, o incluso contradicen, las intenciones estratégicas de la empresa, como convertirse en el principal proveedor de soluciones de paisajismo ecológico.

Por ejemplo, elegir proveedores basados únicamente en la eficiencia de costos sin considerar sus credenciales ambientales podría socavar el compromiso de la empresa con la sostenibilidad, un aspecto clave de su identidad de marca.

El manejo orientado a resultados se enfoca en alcanzar resultados y metas específicas, priorizando los objetivos finales sobre los procesos utilizados para lograrlos. Esta estrategia a veces puede pasar por alto la alineación estratégica de estos objetivos con la visión general de la empresa, lo que podría afectar su posición en el mercado y su propuesta única de venta.

Por ejemplo, al perseguir objetivos de ventas agresivos, una compañía podría priorizar ganancias a corto plazo sobre la construcción de relaciones a largo plazo con los clientes o la innovación en el desarrollo de productos, que son cruciales para el éxito sostenido.

Esta concentración en resultados inmediatos podría llevar a estrategias que no consideren completamente la reputación de la marca a largo plazo o la posición de la empresa como líder en calidad o innovación.

Un enfoque tan miope podría debilitar la ventaja competitiva de la empresa y diluir su valor ante los consumidores que valoran no solo el producto, sino también el ethos y la innovación detrás de él.

Gestión Orientada a los Recursos

La gestión orientada a los recursos enfatiza el uso eficiente y efectivo de los recursos -humanos, financieros y materiales- para alcanzar los objetivos comerciales. Aunque este enfoque puede mejorar la eficiencia operativa y la rentabilidad, puede dejar de lado los objetivos estratégicos más amplios de la empresa, lo que potencialmente afectaría su diferenciación competitiva y propuesta de valor.

Por ejemplo, en un esfuerzo por minimizar costos, una compañía podría optar por materiales más baratos o externalizar operaciones clave sin considerar completamente el impacto en la calidad del producto o en el servicio al cliente.
Este enfoque centrado en el costo, si bien beneficioso a corto plazo, podría comprometer la reputación de la marca por su excelencia y su compromiso con la satisfacción del cliente, componentes clave de su posición en el mercado.

Además, este enfoque puede limitar la inversión en innovación y desarrollo de empleados, esencial para el crecimiento a largo plazo y la adaptación a los cambios del mercado.

Esta falta de alineación entre la optimización de recursos y la visión estratégica podría finalmente erosionar la distintividad de la empresa y su sostenibilidad a largo plazo en el mercado.

Gestión de Proyectos

En su núcleo, la gestión de proyectos según el PMBOK se trata de entregar valor. No es un enfoque único para todos; es un traje a medida que se adapta a los contornos distintivos de cada proyecto.

La guía del PMBOK enfatiza que no hay dos proyectos iguales, reflejando en su metodología un respeto por la singularidad y la naturaleza no repetitiva de cada emprendimiento. Es como cocinar una comida gourmet; puedes tener la receta, pero la calidad de los ingredientes, el tiempo y el toque del chef hacen que cada plato sea único.

En su esencia, la gestión de proyectos según el PMBOK se trata de entregar valor. No es un enfoque de talla única; es un traje a medida que se adapta a los contornos distintivos de cada proyecto. La guía PMBOK enfatiza que no hay dos proyectos iguales, reflejando en su metodología un respeto por la singularidad y la naturaleza no repetitiva de cada empresa. Es como cocinar una comida gourmet; puedes tener la receta, pero la calidad de los ingredientes, el tiempo y el toque

El desafío de la gestión de proyectos radica en su complejidad. Es una disciplina multifacética que implica manejar equipos, expectativas, plazos y presupuestos, todo mientras se mantienen las expectativas del cliente en primer plano. El objetivo es entregar proyectos que no solo cumplan, sino que superen estas expectativas, creando valor y fomentando la confianza.

Imagínese una pequeña tienda de motocicletas personalizadas, encargada de transformar la motocicleta vintage de un cliente en una pieza personalizada que refleje el estilo único y las necesidades de rendimiento del cliente. Este proyecto, basado en la metodología de la guía PMBOK, ilustra los pasos tangibles y desafíos de la gestión de proyectos dentro de la especialidad de la personalización de motocicletas.

Tomemos, por ejemplo, el proceso de contrato y pago. Para cada proyecto, independientemente de su visión creativa o requisitos técnicos distintivos, el gerente de proyecto utiliza un enfoque estandarizado para redactar contratos, establecer calendarios de pago y gestionar facturas.

Esta consistencia garantiza claridad y confianza entre la tienda y sus clientes, sentando una base sólida para el éxito del proyecto. También agiliza las tareas administrativas, permitiendo que el equipo se enfoque más en los desafíos creativos y técnicos de personalizar la motocicleta.

De manera similar, la adquisición de materiales y piezas básicas, aunque varía en detalles de proyecto en proyecto, sigue un procedimiento predecible. El gerente de proyecto confía en relaciones establecidas con proveedores y una estrategia de adquisición comprobada para asegurar los componentes necesarios de manera eficiente y rentable. Este enfoque estandarizado para actividades repetidas es fundamental para gestionar el presupuesto y el cronograma del proyecto de manera efectiva.

Sin embargo, la belleza de la gestión de proyectos en este contexto radica en equilibrar estos procesos estandarizados con la naturaleza a medida de cada proyecto de motocicleta. Mientras que los contratos y la adquisición siguen un patrón repetible, el trabajo de personalización en sí no tiene nada de rutinario. Cada moto presenta su propio conjunto de desafíos y oportunidades para la creatividad, desde conceptualizar el diseño hasta ejecutar los detalles intrincados que hacen de cada motocicleta una pieza de arte única.

Esta dualidad – la estandarización de ciertos aspectos de gestión de proyectos y la naturaleza a medida del trabajo de personalización – destaca la complejidad de gestionar proyectos en el mercado de personalización de motocicletas. Subraya el papel del gerente de proyecto en navegar estas aguas, empleando los principios de gestión de proyectos para garantizar que cada proyecto sea un éxito, tanto en su singularidad como en la eficiencia de su ejecución.

A través de este enfoque, la tienda no solo entrega motocicletas que son expresiones personalizadas de las visiones de sus clientes, sino que también opera con un nivel de profesionalismo y eficiencia que la distingue en la industria de las motocicletas personalizadas.

La complejidad de la gestión entra en juego cuando el gerente del proyecto malabarea con diferentes elementos. Deben coordinar con los creativos para asegurarse de que la visión de la campaña cobre vida, administrar el presupuesto para lograr el máximo impacto sin gastar en exceso y ajustar los plazos para acomodar desafíos inesperados, todo mientras mantienen al cliente informado e involucrado en decisiones clave.

Sin embargo, la belleza de la gestión de proyectos en este contexto radica en equilibrar estos procesos estandarizados con la naturaleza no medible de cada proyecto único. Mientras que algunas actividades siguen un patrón repetible, el trabajo del proyecto en sí es rutinario. Debido a esta característica de repetición, se revela una brecha en este tipo de gestión, ya que la gestión de proyectos no trata las actividades repetitivas como lo hace la gestión de procesos de negocio.

Business Process Management – BPM

En el contexto de BPM, examinemos cómo una empresa podría manejar las solicitudes de servicio al cliente, un proceso que, aunque repetitivo, es esencial para la satisfacción del cliente y el éxito empresarial. El enfoque de BPM para gestionar este proceso implica varios pasos clave que se mantienen consistentes en diferentes instancias del proceso:

• • • Mapeo de Procesos: Inicialmente, la compañía documenta el proceso actual para manejar las solicitudes de servicio al cliente. Esto implica identificar cada paso desde el momento en que un cliente se pone en contacto con la compañía con una solicitud hasta la resolución final de esa solicitud. Este mapeo es crucial para comprender el flujo e identificar cualquier cuello de botella o ineficiencia.
    • Análisis del proceso: Con el proceso mapeado, el siguiente paso es analizar su eficiencia y efectividad. Esto podría implicar medir indicadores clave de rendimiento como el tiempo promedio de resolución, las puntuaciones de satisfacción del cliente y el porcentaje de problemas resueltos en el primer contacto. El objetivo es identificar áreas donde el proceso no cumple con los estándares de la empresa o las expectativas del cliente.
    • Rediseño del proceso: Basándose en el análisis, la empresa rediseña el proceso para abordar las ineficiencias identificadas y mejorar el rendimiento general. Esto podría implicar la introducción de nuevas tecnologías para automatizar tareas rutinarias, reasignar responsabilidades entre los miembros del equipo para garantizar una resolución más efectiva o crear nuevos canales de comunicación para los clientes.
    • Implementación y Monitoreo: Después de rediseñar el proceso, la empresa implementa la nueva versión y monitorea de cerca su desempeño para asegurarse de que los cambios estén teniendo el efecto deseado. Esto puede involucrar el seguimiento de los mismos indicadores clave de desempeño que antes del rediseño y realizar ajustes según sea necesario.
    • Mejora continua: BPM es un esfuerzo constante. Incluso después de implementar mejoras, la empresa continúa monitoreando el proceso y buscando formas de hacerlo más eficiente, efectivo y receptivo a las necesidades de los clientes.

Un ejemplo de BPM en acción podría ser una empresa minorista que recibe pedidos de clientes a través de su sitio web. Inicialmente, la empresa podría encontrarse con que los pedidos se procesan manualmente, lo que lleva a retrasos y errores.

A través de BPM, la empresa podría mapear el flujo de trabajo de procesamiento de pedidos, identificar cuellos de botella (como la entrada manual de información de envío) y luego rediseñar el proceso para automatizar estos pasos, reduciendo así los errores y acelerando el cumplimiento de pedidos. El proceso rediseñado sería implementado, con un monitoreo continuo del rendimiento para garantizar que los pedidos de los clientes sean cumplidos de manera más rápida y precisa.

Conclusión: Desbloqueando el Valor del Conocimiento de BPM

En el dinámico panorama de la gestión de procesos empresariales (BPM), comprender cómo varios estilos de gestión se intersectan con los principios de BPM es crucial para fomentar el crecimiento y la adaptabilidad organizacional. La gestión centralizada, democrática, colaborativa, de cadena de valor, orientada a resultados y orientada a recursos aportan fortalezas únicas al marco de BPM, contribuyendo a un enfoque holístico para la mejora de procesos.

La gestión centralizada y la BPM convergen a través de la lente de la toma de decisiones y el control simplificados. El enfoque de la gestión centralizada en el liderazgo directivo se alinea con la necesidad de la BPM de contar con estructuras de gobierno claras, asegurando que las mejoras en los procesos estén alineadas con los objetivos organizacionales y se implementen eficientemente.

La gestión democrática mejora el BPM al integrar diversas perspectivas en el ciclo de mejora de procesos. Este estilo fomenta la retroalimentación y la participación en todos los niveles de una organización, lo que conduce a soluciones de BPM más inclusivas y ampliamente aceptadas que reflejan las ideas colectivas de la fuerza laboral.

La Gestión Colaborativa complementa el BPM a través de su énfasis en el trabajo en equipo y la asociación. Al fomentar una cultura de colaboración, las organizaciones pueden aprovechar la experiencia interfuncional, asegurando que las iniciativas de BPM sean completas y aborden de manera efectiva las complejidades de los procesos empresariales.

La Gestión de la Cadena de Valor se intersecta con la BPM en su enfoque estratégico de agregar valor en cada paso del proceso de producción y entrega. La integración de principios de la cadena de valor en la BPM ayuda a las organizaciones a identificar y optimizar las actividades clave que contribuyen de manera más significativa al valor del cliente y la ventaja competitiva.

La Gestión Orientada a Resultados se alinea con BPM al establecer objetivos claros y métricas para el rendimiento de procesos. Este estilo de gestión garantiza que las iniciativas de BPM siempre estén impulsadas por resultados medibles, enfocando los esfuerzos en mejoras que contribuyan directamente al éxito de la organización.

La Gestión Orientada a los Recursos subraya la importancia de administrar eficientemente los activos de una organización dentro del marco de BPM. Al alinear cuidadosamente los recursos, como el personal, la tecnología y la información, con los proyectos de mejora de procesos, las organizaciones pueden maximizar la eficiencia y la efectividad.

En conclusión, la sinergia de varios estilos de gestión con BPM crea una rica tela de estrategias para mejorar los procesos organizativos. Cada estilo de gestión aporta sus propias fortalezas a la mesa, enriqueciendo el enfoque de BPM y asegurando que las mejoras en los procesos sean completas, bien respaldadas y alineadas con los objetivos generales de la organización.

Abrazar esta diversidad en enfoques de gestión dentro del contexto de BPM permite a las organizaciones mantenerse ágiles, receptivas y competitivas en un entorno empresarial en constante cambio.

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