La Gestión de Procesos de Negocio, o BPM, es el estado del arte de implementar mejoras continuas dentro de los procesos de una organización. El ciclo de BPM es la hoja de ruta para este arte, que consta de seis etapas esenciales.

Imagina la primera etapa como la fase de planificación en la que las organizaciones establecen su visión estratégica. Se trata de decidir cómo gestionar sus procesos o mejorar los existentes.

Una vez que el plan está en su lugar, es hora de la segunda etapa: el análisis diagnóstico. Piénselo como un chequeo de salud para los procesos empresariales, diagnosticando áreas que necesitan un cambio.

La tercera etapa es la fase de Diseño. Aquí, basándonos en el análisis, alcanzamos un mejor diseño para el proceso, elaborando soluciones a los problemas diagnosticados.

La etapa cuatro es donde ocurre la acción: la Implementación. La organización implementa los cambios, transformando lo teórico en lo práctico.

Pero el trabajo aún no está terminado. Con las herramientas de BPMS, la quinta etapa implica monitorear y controlar los procesos. Es la etapa en la que te aseguras de que todo funcione como una máquina bien aceitada.

Finalmente, alcanzamos la fase de Refinamiento, el punto crítico donde los procesos son pulidos a la perfección. Y luego, el ciclo vuelve a empezar, reiniciando la mejora continua una vez más.

Para los profesionales, dominar BPM va más allá del avance personal; te prepara para facilitar el crecimiento y éxito de otros. Esta experiencia no solo te distingue sino que también te convierte en un activo crítico en un entorno empresarial en constante cambio.

Planificación estratégica – El Fundamento de la eficacia de BPM

Cada ciclo de BPM comienza con establecer un marco estratégico. Se trata de comprender la visión de la empresa y alinear los procesos comerciales para avanzar hacia ese objetivo. En esta fase, la organización identifica sus procesos primarios y secundarios y desarrolla un plan de gestión integral. Al final de esta etapa, debería haber un claro camino a seguir para las iniciativas de mejora de procesos.

Abordando asuntos y percepciones internos.

Durante la fase de planificación estratégica, es vital reconocer los problemas internos tal como son percibidos por los interesados y los clientes. Los interesados pueden identificar ineficiencias y obstáculos que no son evidentes de inmediato para el equipo de liderazgo. De manera similar, los comentarios de los clientes pueden revelar brechas entre la entrega del servicio y las expectativas del cliente. Abordar estos problemas al principio del proceso de planificación garantiza que los esfuerzos de mejora estén centrados en el cliente e informados por los interesados.

Apoyo de Arriba hacia Abajo – Las Declaraciones del Director del Consejo

El respaldo y apoyo activo de la gobernanza és un enfoque de arriba hacia abajo és son fundamentales para la efectividad de la GCP. El compromiso de liderazgo brinda la autoridad y los recursos necesarios para la gestión del cambio y establece el tono para una cultura organizacional receptiva a la mejora continua.
Perspectiva de Abajo hacia Arriba – Aprobación del Equipo Operativo.

Por otro lado, obtener acreditación del equipo operativo representa el enfoque de abajo hacia arriba. Aquí es donde la aportación de aquellos que trabajan en la primera línea alimenta el proceso de planificación, asegurando que los cambios propuestos sean prácticos y se basen en la realidad diaria de las operaciones comerciales. Empoderar a estos miembros del equipo fomenta un sentido de propiedad y ayuda en la adopción de nuevos procesos.

Mapeo de Procesos Necesidad

El mapeo de procesos es una herramienta fundamental en la BPM. Proporciona una representación visual del estado actual de los procesos empresariales, sirviendo como una línea de base para identificar ineficiencias y áreas de mejora. Esta clara visualización ayuda a comprender los flujos de trabajo y facilita mejoras específicas.

Categorización de Procesos

Distinguir los procesos como primarios o secundarios es un paso importante. Los procesos primarios están directamente relacionados con la cadena de valor, impactando la experiencia y satisfacción del cliente. Los procesos secundarios, aunque de naturaleza de apoyo, son vitales para la ejecución sin problemas de los procesos primarios. Ambas categorías necesitan ser evaluadas para una eficiencia operativa general.

Priorización de Mejoras

La priorización de mejoras se basa en la adición potencial de valor. Este paso implica evaluar qué cambios traerán las mejoras más significativas en términos de satisfacción del cliente, reducción de costos o generación de ingresos.

 

Informes y Progresión a la Siguiente Fase

La documentación de los hallazgos con informes completos asegura que todos los interesados estén en la misma página y facilita la transición a la fase de análisis diagnóstico. Estos informes deben resaltar las oportunidades clave de mejora y preparar el escenario para el análisis detallado que sigue.

Ejemplo

En la etapa de planificación estratégica de BPM dentro de un concesionario de autos, la participación de las partes interesadas implicaría solicitar aportes de varios departamentos: ventas, servicio, partes y administración. Las partes interesadas podrían identificar problemas internos como la duración del proceso de venta o la ineficiencia en la gestión de inventario. La retroalimentación de los clientes es importante para resaltar la necesidad de un proceso de compra más eficiente o un mejor soporte post-venta.

Enfrentar la resistencia al cambio se abordaría ilustrando al equipo de ventas, por ejemplo, cómo un nuevo sistema CRM podría hacer que sus interacciones diarias con los clientes sean más manejables y aumentar sus ventas a través de una mejor gestión de clientes potenciales. Al demostrar posibles mejoras en su flujo de trabajo, los empleados pueden ver los beneficios tangibles que pueden traer las mejoras en los procesos, reduciendo así la resistencia.

El apoyo de la alta dirección sería crucial, ya que podría ser necesario para autorizar los recursos y reforzar la importancia de las iniciativas de BPM. Este apoyo de arriba hacia abajo podría manifestarse como un patrocinador ejecutivo para el proyecto de BPM, brindando visibilidad y alineación estratégica.

De manera similar, un enfoque de abajo hacia arriba implicaría que los técnicos de servicio o los representantes de ventas brinden retroalimentación sobre los desafíos prácticos que enfrentan, como la complicada documentación o el seguimiento ineficiente de clientes potenciales, lo cual sería invaluable para llevar a cabo la planificación estratégica.

Para una concesionaria de autos, categorizar los procesos como primarios o secundarios ayuda a comprender cuáles procesos afectan directamente al cliente y cuáles apoyan las operaciones internas. Los procedimientos de ventas, los protocolos de prueba de manejo y la calidad del servicio serían procesos primarios porque afectan directamente la experiencia del cliente. El control de inventario y la programación, aunque son cruciales, son procesos secundarios porque se enfocan en la parte interna, aunque indirectamente impactan la satisfacción del cliente.

Al priorizar mejoras, la concesionaria podría decidir enfocarse primero en el proceso de ventas, lo que podría aumentar directamente los ingresos y mejorar la satisfacción del cliente. Si los clientes han expresado insatisfacción con el tiempo que les lleva comprar un auto, la concesionaria podría considerar simplificar la documentación como una mejora de alta prioridad.

Informar a las partes interesadas luego describiría la retroalimentación, los comentarios, resistencia encontrada, apoyo necesario y las mejoras prioritarias, preparando el escenario para un análisis diagnóstico detallado de cada área identificada. Explicaría cómo, al mejorar estos procesos, la concesionaria no solo podría aumentar la eficiencia, sino también mejorar la experiencia de compra en general, lo que conllevaría a una mayor satisfacción y lealtad del cliente.

Análisis Diagnóstico

Participación de las partes interesadas: Fundamental para el éxito.
En la fase de análisis diagnóstico, es crucial involucrar a las partes interesadas. Su compromiso garantiza que aquellos que se verán afectados por los cambios en los procesos sean parte de la solución desde el principio. Esta inclusión fomenta la colaboración, aumenta el apoyo y mejora la calidad de las aportaciones para mejorar los procesos.

Análisis de Diagnóstico – La Revisión de Salud Empresarial

Una vez que la estrategia está en su lugar, es hora de diagnosticar. Esta etapa es la columna vertebral analítica del ciclo, evaluando cada proceso de negocios para identificar éxitos y áreas que necesitan mejorar. Es una inmersión profunda en las operaciones actuales para comprender el estado «AS-IS» – qué está funcionando bien y qué no. Este análisis forma la base de las ideas accionables que se utilizarán en la próxima fase.

Utilizando Herramientas de Análisis para Identificación de Mejoras

La fase de análisis diagnóstico utiliza una variedad de herramientas analíticas para descubrir áreas que necesitan mejora. La herramienta de análisis de causa raíz ayuda a profundizar en las razones subyacentes de los problemas del proceso, evitando soluciones superficiales y promoviendo soluciones a largo plazo. Al examinar la cadena de valor, la organización puede evaluar cada paso en un proceso por su contribución al valor total del cliente, destacando las actividades que no agregan valor y que son propensas a optimización o eliminación.

El análisis de capacidad y demanda se utiliza para equilibrar los recursos con las necesidades de los clientes, asegurando que la empresa pueda satisfacer la demanda sin una capacidad excesiva o una subutilización. Los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) proporcionan una medida cuantificable de la efectividad y eficiencia del proceso, rastreando el progreso y señalando cuando los procesos se desvían de los resultados deseados.

La filosofía lean, con su enfoque en la reducción de desperdicios y la optimización de procesos, sirve como principio rector para identificar y eliminar redundancias e ineficiencias, mejorando así el flujo de procesos y maximizando el valor para el cliente.

Modelado de procesos con BPMN y el modelo AS-IS

Crear un modelo AS-IS utilizando la Notación de Modelado de Procesos de Negocio (BPMN) proporciona una representación gráfica de los procesos actuales. El conjunto estandarizado de símbolos y reglas de BPMN para el modelado de procesos facilita una comunicación clara y una comprensión entre las partes interesadas. Este lenguaje gráfico traduce los pasos complejos del proceso en un mapa visual, lo que facilita la identificación de desconexiones, cuellos de botella y redundancias.

Estrategias efectivas para reuniones

Realizar varios tipos de reuniones y sesiones de lluvia de ideas es imperativo para aprovechar la inteligencia colectiva. Estas sesiones colaborativas deben ser estructuradas para fomentar la comunicación abierta, generar nuevas ideas y llegar a soluciones prácticas.

Superando la Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio es común, especialmente entre las personas que están acostumbradas a sus rutinas. Para superar esto, es esencial comunicar claramente los beneficios de las mejoras en el proceso y establecer una narrativa que conduzca a mejores resultados operativos. Demostrar victorias rápidas e involucrar a los empleados en la creación de soluciones puede ayudar a construir oportunidades para el cambio.

Superando los desafíos de recopilación de información

Obtener información puede ser un desafío, especialmente de procesos establecidos y empleados veteranos que pueden estar acostumbrados al status quo. Un enfoque sistemático para descubrir información, como entrevistas específicas o estudios de observación, es esencial para exponer el conocimiento tácito e integrarlo en el plan de mejora.

El Informe de Análisis AS-IS

La culminación de esta fase es el informe de análisis AS-IS. Este documento sintetiza las percepciones obtenidas del uso de varias herramientas analíticas y la modelización BPMN. Presenta una vista detallada del estado actual de los procesos, documentando el flujo de trabajo existente, los problemas y las ineficiencias.

Este informe es crítico ya que establece el punto de referencia contra el cual se medirán todas las mejoras futuras y proporciona una base factual para la fase de Diseño del ciclo de BPM. Asegura que la organización tenga una comprensión clara de lo que está sucediendo actualmente para informar lo que debería suceder en el futuro.

Ejemplo

En el contexto de una concesionaria de autos, la fase de análisis de diagnóstico aplicaría herramientas y metodologías específicas para estudiar cada aspecto de las operaciones de la concesionaria.

Empleando el análisis de causa raíz

Por ejemplo, si la concesionaria nota una tendencia de disminución en las ventas a pesar de un aumento en el tráfico en el salón de exhibición, un análisis de la causa raíz podría revelar que los clientes se sienten agotados por la variedad de opciones y opciones de financiamiento.

Análisis de la cadena de valor

Un análisis de la cadena de valor podría mostrar que ciertos pasos dentro del proceso de ventas, como la aprobación de financiamiento o el registro del vehículo, son demasiado lentos y no agregan un valor significativo desde la perspectiva del cliente.

Evaluación de Capacidad y Demanda

El análisis de capacidad y demanda ayudaría al concesionario a igualar el número de representantes de ventas con el número de clientes que salen en diferentes momentos, asegurando que los clientes reciban un servicio rápido sin tener un exceso de personal durante los períodos más lentos.

Seguimiento de KPI (Indicadores clave de rendimiento)

La concesionaria podría establecer KPIs relacionados con las tasas de conversión de ventas, el tiempo promedio dedicado por venta y los puntajes de satisfacción del cliente después de la compra. Monitorear estos KPIs destacaría el desempeño frente a los objetivos y señalaría áreas de mejora.

Integración de la Filosofía Lean

Al integrar los principios de lean, la concesionaria podría identificar el desperdicio en el proceso, como pasos innecesarios en la documentación o verificaciones redundantes de inventario, que ralentizan el proceso de compra de automóviles.

Modelando con BPMN

Utilizando BPMN, la concesionaria mapea su modelo actual. Esto representaría visualmente el proceso de ventas actual, desde el saludo inicial al cliente hasta la entrega final de las llaves. Cualquier cuello de botella identificado, como una verificación de crédito prolongada, se convierte en un objetivo para su rediseño.

El informe de análisis AS-IS

El informe de análisis AS-IS para el concesionario detallaría los hallazgos de estos análisis. Podría señalar que aunque los clientes están inicialmente entusiasmados, el impulso se estanca en la etapa de financiamiento, lo que sugiere la necesidad de un proceso de aprobación financiera más eficiente. El informe también destacaría cómo una mejor gestión del tiempo de los representantes de ventas podría mejorar la experiencia del cliente y potencialmente aumentar las ventas.

Este informe se alimenta directamente en la siguiente fase, donde el concesionario diseñará procesos mejorados para abordar estos problemas identificados, estableciendo el escenario para mejorar la satisfacción del cliente y optimizar la eficiencia de ventas.

Diseño de Procesos – Esbozando el Futuro

Con los datos del análisis diagnóstico, entramos en la etapa de diseño. Aquí, la organización esboza un modelo de proceso «TO-BE» – un plan de cómo debería ser el proceso ideal. Esta etapa se trata de resolver los problemas identificados en la fase diagnóstica con soluciones innovadoras, asegurando que el nuevo diseño se alinee con los objetivos estratégicos establecidos en la primera fase.

Aprovechando el Informe AS-IS para Mejorar

El proceso de diseño comienza estudiando detalladamente el informe AS-IS. Los analistas se enfocan en las áreas resaltadas que necesitan mejoras, especialmente aquellas relacionadas con el consumo excesivo de tiempo, retrabajos y errores. El objetivo aquí es optimizar el proceso reduciendo actividades que no agregan valor y simplificando los pasos involucrados.

Enfocándose en el Control y Monitoreo del Futuro

A medida que se seleccionan los procesos, es crucial diseñarlos teniendo en cuenta el monitoreo y control futuro. Esto significa crear flujos de trabajo que no solo sean eficientes, sino también medibles y transparentes para la gestión continua.

 

Desarrollando el Modelo TO-BE

El modelo TO-BE emerge como el estado futuro deseado. Es una representación detallada del proceso optimizado, capturando las mejoras anticipadas en el flujo y la eficiencia. Este modelo se construye con el objetivo de lograr operaciones más eficientes, reducir redundancias y mejorar la calidad del proceso en general.

Simulación de procesos

Antes de finalizar, el modelo TO-BE a menudo se somete a simulación. Esta ejecución virtual predice el rendimiento del proceso rediseñado, permitiendo a los analistas identificar posibles problemas antes de la implementación.

 

El Informe TO-BE

El informe TO-BE contrasta el estado futuro con el modelo actual AS-IS, demostrando las mejoras esperadas. Es un documento completo que describe los beneficios del proceso rediseñado, incluyendo ahorro de tiempo, reducción de errores y mejoras en el control de calidad.

Reuniones de Validación y Prototipos

Las reuniones de validación y los prototipos son críticos en esta fase. Se presenta a los interesados un prototipo o un recorrido detallado del modelo TO-BE. Estas sesiones validan el rediseño y ayudan a los interesados que pueden visualizar el estado futuro, facilitando la aceptación y facilitando la transición lejos de las rutinas familiares.

Integración y Valor Agregado a Nivel de la Compañía

Durante la fase de diseño, se evalúa la alineación del nuevo proceso con las operaciones en toda la empresa para garantizar la integración. El diseño del proceso no solo se enfoca en mejoras departamentales, sino también en la alineación interfuncional que agrega valor a toda la organización.

En conclusión, la fase de Diseño del Proceso es fundamental, ya que convierte las ideas teóricas del informe AS-IS en un modelo concreto y optimizado TO-BE. Esta fase establece las bases para los cambios reales que impulsarán a la organización hacia adelante, haciendo hincapié en la eficiencia, la integración y la creación de valor.

Ejemplo

Al rediseñar el proceso de financiamiento, la concesionaria opta por integrar un nuevo software de financiamiento que automatiza las verificaciones de crédito y aprobaciones de préstamos. Este cambio tiene como objetivo reducir significativamente los tiempos de procesamiento e introducir un flujo de trabajo más optimizado. Para la entrega de vehículos, se diseñan una lista de verificación simplificada y un sistema de entrega programado para garantizar entregas oportunas y sin errores a los clientes.

Creando el modelo TO-BE

El modelo TO-BE para la concesionaria muestra un proceso de ventas renovado en el que los clientes experimentan tiempos de espera mínimos para la financiación y una entrega de vehículos sin complicaciones. Este modelo también incluye puntos de control para el control de calidad, como encuestas de satisfacción al cliente después de la compra y monitoreo en tiempo real de los tiempos de aprobación de financiación.

Simulando el Proceso

Antes de la implementación, el concesionario simula el nuevo proceso de ventas utilizando el modelo TO-BE. Esta simulación ayuda a identificar posibles cuellos de botella inesperados, especialmente en períodos de alta venta, y permite realizar ajustes de manera preventiva.

Desarrollando el informe TO-BE

El informe TO-BE describe las mejoras esperadas: se proyecta una disminución del 50% en los tiempos de aprobación de financiamiento, y se espera una reducción significativa en los errores de entrega de vehículos. Este informe ilustra claramente los beneficios de la reorganización del proceso, desde la eficiencia operativa hasta la satisfacción del cliente.

Reuniones de Validación y Prototipos

La concesionaria organiza reuniones de validación en las que participan las partes interesadas, incluyendo vendedores, oficiales de finanzas y gerentes de servicio, para que se les explique el nuevo proceso. Se demuestran prototipos de la nueva interfaz del software de financiamiento y del sistema de programación de entregas para asegurarse de que todos los miembros del equipo comprendan sus roles en el proceso optimizado.

Garantizando la Integración en Toda la Empresa

El éxito del modelo TO-BE depende de su integración en las operaciones generales del concesionario. El rediseño no solo considera el departamento de ventas, sino también cómo estos cambios afectan a los departamentos de servicio y repuestos, asegurando que el nuevo proceso mejore la propuesta de valor del concesionario para sus clientes.

En esencia, al aplicar los principios de la fase de Diseño de Procesos, el concesionario crea un futuro en el que los procesos de venta no solo son más rápidos y eficientes, sino también alineados con el objetivo de brindar un servicio al cliente excepcional. Esta reestructuración estratégica prepara el escenario para la fase de implementación, donde estos planes pasan del papel a la práctica.

Implementación: Convirtiendo planes en acción

Esta es la fase de «hacer». La organización toma los diseños y los pone en práctica. Implica implementar los cambios, que pueden ser desde ajustar un paso en un proceso hasta introducir nueva tecnología. La fase de implementación se trata de acción, haciendo los ajustes necesarios para mejorar la eficiencia y la efectividad.

La fase de Implementación es donde la visión estratégica planteada en la fase de Diseño del Proceso toma forma física. Es la transición crítica de modelos teóricos a la ejecución en el mundo real.

Ejecutando Cambios Propuestos

La importancia de implementar los cambios propuestos no puede ser exagerada. Es aquí donde se realizan las mejoras operativas del concesionario, impactando directamente en la eficiencia, la satisfacción del cliente y, en última instancia, la rentabilidad. Esta fase implica una planificación detallada para garantizar que los cambios se implementen de manera fluida y efectiva.

Actualización de sistemas operativos

Con frecuencia, la implementación de procesos rediseñados requiere la actualización o reemplazo de los sistemas ERP (Planificación de Recursos Empresariales) existentes. Para el concesionario de autos, esto podría significar adoptar un nuevo sistema ERP mejor adaptado para integrar el nuevo proceso de aprobación de financiamiento y sistema de entrega de vehículos, asegurando que estos procesos sean administrados y rastreados sin problemas.

Empleando BPMS para la gestión de procesos

Los Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS) surgen como un poderoso aliado en la implementación de cambios en los procesos. Un BPMS puede incorporar directamente el modelo TO-BE diseñado en BPMN, proporcionando una plataforma estructurada para gestionar los procesos rediseñados. Este sistema permite a la concesionaria automatizar flujos de trabajo, asegurando que los nuevos procesos se sigan según lo previsto.

Capacidades de integración de BPMS

Una característica clave de las herramientas modernas de BPMS es su capacidad de integrarse con otros sistemas y bases de datos existentes, ya sea a través de acceso directo o mediante servicios web. Esta capacidad es crucial para la concesionaria, permitiendo el flujo de información sin interrupciones entre el nuevo BPMS y otras herramientas operativas, como el sistema de gestión de inventario o el software de gestión de relaciones con clientes. Esta integración garantiza que los datos sean consistentes y accesibles en todas las plataformas, mejorando la eficiencia operativa.

Preparando el escenario para la vigilancia y el control.

La implementación de los nuevos procesos y sistemas establece los fundamentos para la siguiente fase del ciclo de BPM: Monitoreo y Control. Al integrar los procesos rediseñados con un BPMS, la concesionaria no solo optimiza sus operaciones, sino que también obtiene información valiosa sobre el rendimiento de los procesos. El BPMS permite el monitoreo en tiempo real y genera datos que pueden ser utilizados para medir la efectividad de los nuevos procesos contra los KPI establecidos en fases anteriores.

En conclusión, la fase de implementación es donde se pone a prueba y se realiza el compromiso del concesionario con la mejora de procesos. Al aplicar cuidadosamente los cambios propuestos, actualizando los sistemas según sea necesario y aprovechando las capacidades de BPMS, el concesionario se acerca más a alcanzar sus objetivos estratégicos. La ejecución exitosa de esta fase garantiza que el concesionario esté bien posicionado para monitorear, controlar y mejorar continuamente sus procesos, impulsando un crecimiento empresarial sostenido.

Ejemplo

En el ejemplo de la concesionaria de autos, la concesionaria avanza con la implementación del proceso de ventas rediseñado y el sistema de entrega de vehículos descrito en el modelo TO-BE.

Ejecutando Cambios Propuestos

La concesionaria comienza implementando el nuevo software de aprobación de financiamiento. Este software, seleccionado por su eficiencia y compatibilidad con las necesidades de la concesionaria, es presentado al equipo de finanzas a través de una serie de sesiones de entrenamiento. De manera similar, se implementa un proceso de entrega de vehículos simplificado, que involucra un nuevo sistema de programación para garantizar entregas a tiempo.

Actualizando los sistemas operativos

Para respaldar estos cambios, la concesionaria actualiza su sistema ERP a una solución más sólida que pueda integrarse sin problemas con el nuevo software de financiamiento y el sistema de programación de entregas. Esta actualización es crucial para mantener una base de datos unificada que refleje el inventario en tiempo real, las interacciones con los clientes y las transacciones financieras.

Empleando BPMS para la gestión de procesos

Una herramienta BPMS es adoptada para gestionar y automatizar los procesos rediseñados. Esta herramienta está configurada para reflejar el modelo TO-BE, asegurando que los flujos de trabajo del proceso se lleven a cabo exactamente como fueron diseñados. El BPMS se convierte en el centro central para la ejecución, monitoreo e informes de procesos, ofreciendo características como alertas automatizadas para desviaciones en el proceso y paneles de control para el seguimiento del rendimiento.

Integración con Sistemas Existentes

La herramienta BPMS está integrada con el sistema ERP actualizado del concesionario y otras herramientas operativas a través de servicios web. Esta integración garantiza que los datos fluyan sin problemas entre los sistemas, proporcionando una vista unificada de las operaciones. Por ejemplo, cuando se vende un vehículo, el sistema de inventario se actualiza automáticamente y se activa el proceso de financiamiento en el BPMS, asegurando que se sigan todos los pasos según el nuevo diseño.

Preparación para el Monitoreo y Control

Con la implementación de los nuevos procesos y sistemas, la concesionaria está ahora equipada para monitorear y controlar sus operaciones de manera más efectiva. La herramienta BPMS proporciona información en tiempo real sobre los tiempos de aprobación de financiamiento, los horarios de entrega de vehículos y los niveles de satisfacción del cliente. Estas métricas serán observadas de cerca para evaluar el impacto de los cambios e identificar áreas para una mayor refinación.

Esta ejecución práctica de la fase de Implementación demuestra cómo el concesionario toma los conceptos y planes de la fase de Diseño de Procesos y los convierte en realidades operativas.

Al manejar cuidadosamente la implementación de nuevos sistemas, capacitando al personal en nuevos procedimientos y garantizando una integración sin problemas entre herramientas, el concesionario se prepara para una mayor eficiencia, un mejor servicio al cliente y una mayor rentabilidad. La exitosa implementación también sienta las bases para el monitoreo y control continuo de los procesos, permitiendo una mejora constante y la adaptación a las cambiantes condiciones del mercado.

Monitoreo y Control – La Brújula Navegacional

Con los nuevos procesos en su lugar, la quinta etapa se trata de mantener un ojo cercano en ellos. Utilizando herramientas de BPMS, la organización monitorea el desempeño, asegurando que los cambios implementados logren los resultados deseados. Esta fase es crucial para mantener el control sobre los procesos y garantizar que se mantengan alineados con la visión estratégica.

En la fase de Monitoreo y Control, el objetivo principal es asegurar que los procesos recién implementados no solo estén funcionando como se espera, sino que también estén brindando los resultados deseados, especialmente en términos de satisfacción del cliente. Esta fase es crítica para el éxito continuo del ciclo de BPM, ya que proporciona la retroalimentación necesaria para la mejora continua.

El papel del Monitoreo de Actividad Empresarial (BAM)

Una de las herramientas clave en esta fase es el Monitoreo de Actividades Empresariales (BAM), una característica de muchos Sistemas de Gestión de Procesos Empresariales (BPMS). BAM permite la observación en tiempo real de los procesos, ofreciendo conocimientos inmediatos sobre su rendimiento. Esta capacidad es invaluable para garantizar la satisfacción del cliente al permitir una intervención rápida cuando los procesos se desvían de los niveles de rendimiento esperados.

Parametrización de procesos en BPMS

Una ventaja significativa de utilizar BPMS es su capacidad para ser parametrizado con tiempos esperados para cada actividad dentro de un proceso. Esta característica permite un seguimiento preciso de cuánto tiempo debe tomar cada paso en comparación con cuánto tiempo realmente está tomando. Cuando los procesos exceden estos tiempos esperados, indicando retrasos o ineficiencias, son resaltados, o «brillan», lo que facilita a los gerentes de procesos identificar y abordar problemas de manera oportuna.

Descripción general del proceso integral

BPMS ofrece una visión integral de todos los procesos, integrando datos en diferentes etapas y actividades. Esta visión holística es crucial para comprender cómo las partes individuales del proceso afectan al conjunto. Al hacer que esta información sea accesible para todas las partes involucradas, BPMS fomenta una cultura de transparencia y responsabilidad colectiva para el rendimiento del proceso.

Compartiendo Indicadores para Mejorar

Además, BPMS facilita el intercambio de indicadores de rendimiento con todas las partes interesadas. Estos indicadores, que se derivan de los datos en tiempo real recopilados por BAM, forman la base para identificar áreas de mejora. Resaltan no solo las ineficiencias, sino también las oportunidades para mejorar aún más los resultados del proceso.

Fundación para la Fase de Refinamiento

Las perspectivas adquiridas durante la fase de Monitoreo y Control sientan las bases para la fase final del ciclo de BPM: el Refinamiento. Los datos recopilados a través de BPMS, especialmente los indicadores de rendimiento, se analizan para determinar qué ajustes son necesarios para optimizar los procesos. Este ciclo continuo de retroalimentación y mejora garantiza que la organización se mantenga ágil y receptiva tanto a las necesidades internas como a las del cliente.

De esta manera, la fase de Monitoreo y Control es central para mantener la integridad y efectividad del ciclo de BPM. Al aprovechar herramientas como BPMS y características como BAM, las organizaciones pueden garantizar que sus procesos estén continuamente alineados con sus objetivos de eficiencia, efectividad y, lo más importante, satisfacción del cliente.
Continuando con nuestro ejemplo de concesionaria de autos, veamos cómo se implementa la fase de Monitoreo y Control utilizando los principios descritos.

Ejemplo

Después de implementar el nuevo proceso de aprobación de financiamiento y el sistema de entrega de vehículos simplificado, el concesionario comienza el trabajo crítico de monitorear estos procesos para asegurarse de que cumplan con los objetivos previstos, especialmente mejorando la satisfacción del cliente.

Implementando el Monitoreo de Actividades Comerciales (BAM)

La concesionaria utiliza un sistema BPMS con capacidades de BAM para monitorear los nuevos procesos en tiempo real. Por ejemplo, BAM registra cuánto tiempo toma cada aprobación de financiamiento, comparando los tiempos reales con los estándares establecidos durante la fase de diseño. Si un proceso de aprobación en particular está tomando más tiempo de lo esperado, se activan alertas que permiten al equipo financiero intervenir de inmediato, identificar la causa del retraso y tomar medidas correctivas.

Parametrización de Procesos

El BPMS está parametrizado con tiempos de finalización esperados para cada etapa del proceso de entrega de vehículos. Esta parametrización ayuda a identificar rápidamente cuando la preparación y entrega de un vehículo está retrasada, permitiendo que el equipo de entrega ajuste su flujo de trabajo o asignar recursos adicionales para asegurar una finalización oportuna.

Proporcionando una Visión General Completa

A través del panel de control de BPMS, la gerencia de la concesionaria tiene una visión general completa de todo el proceso de ventas, desde la consulta inicial del cliente hasta la entrega final del vehículo. Esta visión general incluye datos en tiempo real sobre el rendimiento de cada proceso, resaltando áreas de eficiencia y cuellos de botella.

Compartiendo Indicadores de Rendimiento

La concesionaria pone a disposición de todos los empleados involucrados en los procesos de venta y entrega indicadores de desempeño. Se realizan reuniones periódicas para discutir estos indicadores, fomentando una cultura de mejora continua. Se anima a los empleados a compartir sus ideas y sugerencias para mejorar el desempeño de los procesos, aprovechando su experiencia directa con los clientes y las operaciones diarias.

Estableciendo las bases para el refinamiento.

Las percepciones percibidas durante esta fase, especialmente aquellas relacionadas con retrasos en el proceso, retroalimentación de los clientes y la efectividad de las intervenciones, serán cruciales para la próxima fase de Refinamiento. El concesionario planea utilizar estos datos para optimizar aún más los procesos de financiamiento y entrega.

Por ejemplo, si la retroalimentación de los clientes indica que el proceso de entrega del vehículo es fluido pero la aprobación de financiamiento todavía presenta desafíos para algunos clientes, el concesionario puede enfocarse en agilizar aún más el proceso de financiamiento.

Esta aplicación práctica de la fase de Monitoreo y Control demuestra cómo el concesionario de autos asegura que sus procesos recién implementados estén entregando los resultados deseados. Al monitorear activamente el desempeño de los procesos y estar preparado para hacer ajustes inmediatos, el concesionario no solo mejora la satisfacción del cliente, sino que también se posiciona para un mejoramiento y éxito continuo.

Refinamiento – El Ciclo de Mejora

Finalmente, el refinamiento es donde la organización evalúa los nuevos procesos. Es un momento para refinar y optimizar, haciendo ajustes basados en comentarios y datos de rendimiento. Esta etapa cierra el ciclo del BPM, pero también es un punto de partida: a medida que una fase de refinamiento termina, las ideas recopiladas vuelven a la planificación estratégica y el ciclo comienza de nuevo.

La fase de refinamiento es donde la naturaleza iterativa del ciclo de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) demuestra su valor. Esta fase enfatiza la importancia crítica de la evaluación y optimización continua de los procesos para garantizar que se mantengan alineados con los objetivos comerciales y las demandas del mercado.

La Esencia de la Refinación

El refinamiento no se trata solo de modificar lo que existe; se trata de dar un paso atrás, evaluar los resultados de la fase de Monitoreo y Control, y determinar cómo se pueden optimizar aún más los procesos. Reconoce que los entornos empresariales son dinámicos, y lo que funciona hoy puede no ser la mejor solución mañana. Por lo tanto, refinar los procesos garantiza que evolucionen al mismo tiempo que las necesidades empresariales y las expectativas de los clientes.

Relación con el Ciclo PDCA

La fase de refinamiento tiene una correlación directa con el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA), un concepto fundamental de filosofías de mejora continua como Lean y Six Sigma. PDCA es un enfoque cíclico para lograr una mejora continua en procesos y productos.
En el contexto de BPM, la fase de refinamiento actúa de manera similar al paso «Act» en PDCA, donde las ideas obtenidas del monitoreo (Check) conducen a acciones (Act) que inician un nuevo ciclo de planificación e implementación (Plan y Do).

Mejora continua y éxito empresarial

La mejora continua no es solo una estrategia operativa; es una piedra angular del éxito empresarial. En el entorno empresarial actual, rápido y siempre cambiante, la capacidad de adaptarse y mejorar rápidamente los procesos puede ser la diferencia entre prosperar y simplemente sobrevivir. La mejora continua a través de la BPM asegura que los procesos no solo cumplan con los estándares actuales, sino que también estén preparados para adaptarse a futuros desafíos y oportunidades.

Aprovechando BPMS para Facilitar Refinamientos

El uso de un Sistema de Gestión de Procesos Empresariales (BPMS) facilita significativamente la fase de Refinamiento. Con los modelos de proceso ya mapeados e implementados en el BPMS, hacer ajustes es eficiente y efectivo.

Los cambios en el modelo TO-BE pueden ser actualizados directamente en el BPMS, lo que permite una rápida implementación de refinamientos. Esta capacidad reduce el tiempo y los recursos necesarios para implementar cambios, permitiendo una respuesta más ágil a las necesidades de mejora del proceso.

Además, las herramientas de BPMS a menudo vienen con capacidades analíticas que brindan información valiosa sobre el rendimiento del proceso, identificando no solo áreas de mejora sino también prediciendo los posibles impactos de los cambios propuestos. Este análisis predictivo ayuda a tomar decisiones informadas sobre qué refinamientos probablemente producirán los mejores resultados.

Ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de concesionario de autos, veamos cómo se lleva a cabo la fase de Refinamiento, demostrando su importancia en el ciclo de BPM y su relación con los principios de mejora continua como el ciclo PDCA.

Después de implementar el nuevo proceso de aprobación de financiamiento y el sistema de entrega de vehículos más eficiente, y después de un periodo de monitoreo y control de estos procesos, el concesionario recopila una gran cantidad de datos y comentarios. Esta información está lista para ser analizada y utilizada para mejorar los procesos.

Analizando el rendimiento del proceso

La concesionaria revisa los datos de rendimiento recopilados a través del BPMS, señalando áreas donde los resultados reales no cumplieron con los estándares esperados. Por ejemplo, aunque el nuevo proceso de aprobación de financiamiento redujo significativamente los tiempos de aprobación, la retroalimentación de los clientes indica que la comunicación sobre el estado del financiamiento podría mejorarse.

Implementando Refinamientos

En respuesta, la concesionaria decide refinar el proceso mediante la implementación de un sistema de notificación automatizado dentro del BPMS que actualiza a los clientes sobre el estado de su aprobación de financiamiento a través de correo electrónico y SMS. Este ajuste aborda directamente los comentarios de los clientes y se espera que mejore la satisfacción general del cliente.

Integración del Ciclo PDCA

Esta acción representa el paso ‘Act’ del ciclo PDCA. La concesionaria había Planificado diseñando los nuevos procesos, Realizado implementándolos, Comprobado monitoreando su desempeño, y ahora Actúa refinando el proceso basado en las ideas recopiladas. Esta mejora llevará a un nuevo ciclo de planificación (Plan), ya que la concesionaria busca mejorar aún más la experiencia del cliente y la eficiencia operativa.

Continuando el Ciclo de BPM

Con los refinamientos realizados, la concesionaria no se detiene ahí. Reconociendo el valor de la mejora continua, se prepara para ejecutar nuevamente el ciclo de BPM, comenzando con la fase de planificación estratégica para el próximo conjunto de mejoras. Este ciclo continuo garantiza que la concesionaria siga siendo adaptable y competitiva, buscando constantemente formas de servir mejor a sus clientes y mejorar las operaciones.

BPMS como catalizador del cambio

Gracias a la flexibilidad de la herramienta BPMS, estos refinamientos se hacen directamente en el modelo TO-BE y se implementan rápidamente en los procesos operativos de la concesionaria. La capacidad de actualizar y desplegar cambios de manera ágil en el BPMS subraya la agilidad que proporcionan estas herramientas. Esto facilita una cultura de mejora continua, donde los refinamientos son parte del ADN del negocio, siempre buscando la excelencia en cada aspecto de las operaciones.

A través de esta aplicación práctica de la fase de Refinamiento, el concesionario ejemplifica cómo la evaluación y optimización continua de procesos impulsan el éxito empresarial. El ciclo del BPM, similar al ciclo PDCA, garantiza que el concesionario no solo cumpla con las necesidades actuales de sus clientes, sino que también esté bien preparado para adaptarse a futuros desafíos y oportunidades.

Conclusión

Al iniciar el ciclo BPM con la fase de Refinamiento, las empresas destacan su compromiso con la mejora continua. Al revisar y refinar sistemáticamente los procesos, las organizaciones pueden garantizar que se mantienen competitivas, receptivas a las necesidades del cliente y alineadas con sus objetivos estratégicos.

El ciclo BPM, al igual que el ciclo PDCA, es un testimonio de la creencia de que siempre hay espacio para mejorar, y que la búsqueda de la excelencia es un viaje, no un destino. El uso de herramientas BPMS en este viaje no solo agiliza el proceso, sino que también incorpora una cultura de agilidad y adaptabilidad dentro de la organización.

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